Le Beer Game, un jeu de simulation à consommer sans modération

Retour sur l’atelier Beer Game que nous avons facilité avec Sébastien Fauvel à Nantes cet été. Le Beer Game est un jeu de simulation conçu par le MIT (Massachusetts Institute of Technology) pour mettre en lumière les principes clés de la gestion de chaîne d’approvisionnement.

Suite à son succès lors de sa présentation par Alexis Monville lors de l’événement Agile Games France de mai dernier (il avait emporté la faveur des participants), nous avons souhaité le faire découvrir au public de Agile Nantes.

Ce jeu étant mondialement connu et largement décrit sur internet, on ne reviendra pas sur la description détaillée du jeu (cf. liens en fin d’article) mais sur les résultats que nous avons observés et le ressenti des participants.

Une explication minimale pour comprendre la suite :

Nous avons simulé une chaîne d’approvisionnement en bière avec les postes suivants : détaillant, grossiste, distributeur, usine. En tant que facilitateurs, chaque “semaine”, nous soumettons une commande au détaillant qui décide du volume à commander au grossiste, etc … Chacun ne voit que les commandes qui arrivent à son poste. Il n’y a pas de communication entre les postes.

Le jeu a simulé 33 semaines, chacun dispose d’un stock initial, nous avons passé une commande de 5 unités au détaillant pendant 4 semaines, puis de 9 unités de la semaine 5 à la semaine 33.

On voit donc que la variation des commandes en entrée est inexistante excepté le passage de 5 à 9 de la semaine 5.

Les résultats

Les commandes passées au différents postes au fil du temps :

On observe une augmentation des commandes à chaque poste qui va en s’amplifiant à chaque maillon de la chaîne. C’est ce qu’on appelle l’effet coup de fouet ou bullwhip effect.

Le graphique suivant montre l’effet sur le stock et le niveau de service (un stock négatif correspond aux commandes non satisfaites en attente) :

On observe également l’effet propagation + amplification tout au long de la chaîne.

La conséquence consttée du bullwhip effect :

  • Un faible niveau de service : des commandes satisfaites tardivement
  • Des niveaux de stocks élevés
  • Des coûts élevés
  • Et si la demande est plus fluctuante, ces résultats empirent.

Nous avons demandé aux participants d’imaginer l’évolution des commandes faites au détaillant. Voici en substance le résultat obtenu :

Debriefing : les questions posées, les réponses obtenues

Vous êtes-vous senti en position de contrôle à votre poste ?

“Non, clairement non, on manquait d’information, ce qui nous empêchait d’anticiper et de prendre les bonnes décisions.”

Pourquoi de telles oscillations ont-elles eu lieu ?

“On a sur-réagi de par le manque d’information, cette sur-réaction s’est propagée en s’amplifiant de poste en poste.”.

Commentaire : si chacun avait appliqué la stratégie basique : “je commande ce qu’on me commande”, nous aurions observé une stabilisation du système au bout de 11 semaines.

Avez-vous, à certains moments, maudit les personnes occupant les postes connexes au votre ?

“Non, non”, puis, après avoir remonté quelques phrases entendues et sans appel : “Effectivement : comme on n’avait que leurs commandes en entrée, on a supposé que ça venait d’eux”.

Commentaire : chacun génère des oscillations : il n’y a pas de coupable, mais une organisation défaillante. Le réflexe naturel, lorsqu’on cherche la source d’un événement problématique, est de chercher l’événement connexe qui l’a généré, et ainsi de suite. Si on suit ce raisonnement ici, on finit par pointer du doigt le client final, qui a été en l’occurrence irréprochable. La bonne approche est de chercher les comportements humains qui en sont la cause, puis ce qui dans l’organisation a permis de tels comportements. Ici, on pourra pointer du doigt l’absence de communication, de collaboration entre les postes de la chaîne d’approvisionnement..

Sur quels points l’atelier est-il non réaliste ?

“Il est probablement simplifié, mais on ne peut pas dire qu’il aille sur un point ou un autre à l’encontre de la réalité.” (bémol du groupe : “on connaît très mal la réalité de la logistique”).

À votre poste, vous êtes-vous senti en position de pouvoir apprendre de vos échecs ?

“Non, clairement pas. Toujours ce manque d’information.”

Quel parallèle peut-on faire avec nos organisations ?

“La plupart des entreprises sont pénalisées par le cloisonnement des domaines de compétence (commerce, RH, opérationnel, …).”
“Sans nous en rendre compte, on doit être les victimes de ce même genre d’effet d’amplification lorsqu’un objectif nécessite l’action conjointe de plusieurs domaines.”.

Un exemple réel cité : “un projet de développement logiciel est gagné par un commercial qui nécessite l’intervention d’une équipe de développement, celle-ci devant être étoffée par un recrutement opéré par les ressources humaines : le projet a eu beaucoup de mal à démarrer : projet vendu à trop bas prix, et recrutement inadapté faute de concertation entre les différents intervenants, pourtant tous compétents.”.

Appréciation par les participants

Très bon retour des participants (un ROTI de 4/5) : un atelier riche d’enseignement à consommer sans modération dans vos entreprises.

Un merci particulier à Alexis Monville (@alexismonville) pour nous avoir fait découvrir le jeu lors de l’Agile Games France et pour les références envoyées, à Alexandre Boutin (@agilex) pour la brillante idée du plateau reproduit à base de feuilles A4 et à Sébastien Fauvel (@sebfauvel) pour la co-facilitation.

Pour aller plus loin

 

 

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