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Ce que l’agilité peut apporter au management

On parle beaucoup d’agilité, on parle encore plus et depuis plus longtemps de management, on associe aussi volontiers les mots “management” et “agile” comme si c’était une évidence, et parfois on les oppose. Bref ce n’est pas limpide, et on a eu envie d’éclairer le sujet.

Voici le modèle Cynefin qui définit 4 types de situation qui vont induire 4 façons de naviguer différentes. Pour la petite histoire, Dave Snowden a imaginé ce modèle pour aider les managers à améliorer leurs décisions, leur comportement et celui de leurs équipes en fonction du contexte.

Pour faire court, il y a les situations claires pour lesquelles on va chercher la solution déjà connue, les situations compliquées qu’on va devoir analyser pour construire un plan, et les situations complexes où il va falloir faire un premier pas dans une direction, apprendre avant de faire le pas suivant, etc … (nous ne parlerons pas du contexte chaotique, ni de la zone centrale du modèle car ils sortent du sujet de cet article).

L’agilité est née dans un monde de projets compliqué devenu complexe, celui du développement logiciel. Usages de plus en plus exigeants en évolution de plus en plus rapide, technologies multiples, concurrence, vitesse, … Bref, les plans sur 6 mois ne sont plus tenables, trop de paramètres et d’incertitude. Les cadres agiles sont des manières d’aborder la complexité permettant de progresser par petit pas en apprenant à chacun d’eux.
Nous parlons ici de développement logiciel, mais à votre avis, quel est le contexte le plus répandu aujourd’hui dans le monde professionnel ?
Oui, aujourd’hui, peu de jobs ‘simples’ et de moins en moins de ‘compliqués’.

Et le manager dans tout ça ?

Dans le contexte simple, on a besoin dans l’idéal d’un manager qui sait, il transmet et fait appliquer la meilleure pratique. Dans le contexte compliqué, le mieux est de disposer d’un manager expert, capable de comprendre d’autres experts pour conduire l’analyse et faire respecter le plan qui en découle.
Face à la complexité, on a besoin d’un manager qui va conduire des cycles d’essai-apprentissage pour atteindre un but. Et cela implique :

  • De ne plus apporter de solution (ben oui, il n’y en a pas de toute faite), mais de créer du lien entre des personnes d’expertises et de personnalités différentes pour favoriser l’émergence de pistes à explorer,
  • De s’assurer que le but soit le plus clair et motivant possible. Attention, je n’ai pas dit qu’il devait le formuler lui-même ! Souvent, dans les contextes complexes, plusieurs parties prenantes sont nécessaires pour formuler un but (exemple : représentants utilisateurs, direction de l’entreprise, expert technique).
  • De relier toute chose (décision, action, …) à ce but.
  • Être prêt à changer de but en cours de route. Ben oui, quand on navigue à vue on tombe parfois sur une impasse, l’idéal est de le découvrir le plus vite possible (et à moindre coût).
  • De veiller à ce que l’ensemble des paramètres soient constamment observés dans une vue globale, pour prendre les décisions et estimer si on est dans la bonne direction. On parle d’approche holistique.
  • De valoriser l’intuition, intégrer les différences de caractères et de points de vue, faciliter des discussions approfondies au-delà des intérêts personnels et divergences.

Et comme on sort de plusieurs décennies de contexte majoritairement “compliqué”, il devra accompagner les équipes et les individus à sortir des vieilles habitudes (“mais où est le plan ?”, “t’es le chef, dis-nous ce qu’on doit faire !”, “mais si je me plante, je vais devoir refaire !!!”) … En commençant par soi !

Pour approfondir, voici quelques pointeurs :